Algemeen
Het bevorderen van werkoverleg wordt beschouwd als een van de belangrijkste onderdelen van modern personeelsbeleid. Het doel van werkoverleg is tegemoet te komen aan de centrale doelstelling van personeelsbeleid: het optimaliseren van de betrokkenheid bij het werk en de werksituatie. Dit kan gerealiseerd worden door het bieden van mogelijkheden om invloed uit te oefenen op beslissingen die het werk raken. Werkoverleg kan niet los worden gezien van bijvoorbeeld werkstructurering, die tot doel heeft de autonomie van het personeel in het werk en daarmee de zeggenschap erover te vergroten.

Definitie werkoverleg
Werkoverleg is ‘het collectieve geïnstitutionaliseerde overleg van werk en werksituatie, dat met een vaste frequentie wordt gevoerd tussen leiding en leden van een organisatorische eenheid’.

Dit betekent, dat onder werkoverleg niet verstaan moet worden het incidentele overleg dat plaatsvindt tussen superieur en ondergeschikte. Dit vindt onregelmatig en meestal op individuele basis plaats. Werkoverleg betreft uitsluitend die overlegprocessen die in groepsverband plaatsvinden en niet afhankelijk zijn van incidentele gebeurtenissen. Ze zijn gebaseerd op vastgelegde frequentie. Een ander verschil met het traditionele overleg is, dat in het huidige overleg ook zaken aan de orde kunenn worden gesteld, die, met het werk en de werksituatie als uitgangspunt, boven dit niveau uitstijgen door de nauwe verbondenheid met algemene beleidsmaatregelen (bijv. belonings- en beoordelingssystemen). Werkoverleg verschilt dan van het alledaagse overleg op drie punten:

• Het vindt plaats met een collectiviteit van ondergeschikten en niet op basis van individuele gesprekken;
• Er is sprake van een regelmatig en geregeld overleg, dus geen incidentele en willekeurige activiteit;
• er kunnen zaken aan de orde komen van een meer algemeen beleidsniveau, zij het wel in relatie met de specifieke werksituatie.

Condities voor succesvol werkoverleg
In de praktijk blijkt, dat er minimaal aan een viertal voorwaarden moet worden voldaan, wil het werkoverleg een redelijke kans hebben. Deze voorwaarden betreffen:

• Het rekening houden met de verschillende verwachtingen die er ten aanzien van werkoverleg bestaan;
• De wijze van deelname aan het overleg;
• De positie van de lagere leiding in het werkoverleg;
• De strategie van de invoering van werkoverleg.

Tegengestelde verwachtingen
De leiding koestert over het algemeen instrumentele verwachtingen van het werkoverleg en ziet het als een middel om efficiency of samenwerkingsproblemen op de afdeling op te lossen. Positie van de leiding. Om werkoverleg een kans van slagen te geven, dienen dan ook vaak opleidingsprogramma’s voor de lagere leidinggevende echalons tot ontwikkeling te worden gebracht en moet de hogere leidinggevende zich ontvankelijk opstellen voor de problemen, waarmee de lagere leiding wordt geconfronteerd. Hierbij wordt in de literatuur de beide mogelijkheden aangegeven: top-down en bottum-up. Het werkoverleg moet voorzien worden van voldoende instrumenten om ook inderdaad de kans te krijgen zich in voldoende mate te ontplooien.

Strategie van invoering
De lagere leiding speelt een cruciale rol in het werkoverleg. De houding van deze medewerkers is vaak doorslaggevend voor het al dan niet slagen van werkoverleg. Voor werkoverleg zal hun patroon van leidinggeven moeten veranderen. Zij moeten niet alleen maar opdrachten geven maar meer coördinerende ruimte creëren voor inbreng van onderop.

Door de werknemers zelf wordt het werkoverleg over het algemeen geplaatst binnen het perspectief van de zeggenschapsverhoudingen, en zij hopen dan op vergroting van hun mondigheid in de werksituatie. Deze beide verwachtingen staan tegenover elkaar. Wanneer de leiding geen rekening mee houdt met de wensen van de werknemers zelf doet dit vaak de bereidheid van de werknemers verminderen om nog werkelijk actief in dit overleg deel te nemen.

In de praktijk blijkt dat bij invoering van werkoverleg verschillende verwachtingen leven, die grotendeels worden bepaald door verschillende uitgangspunten tussen leidinggevenden en uitvoerende werknemers:

• het vastleggen van een aantal minimumregels waaraan werkoverleg moet voldoen (agendering, notulering, doorspelen van besluiten naar andere overleginstanties e.d.);
• het voor behandeling van bepaalde onderwerpen toespelen van gerichte informatie, liefst afgestemd op de actualiteit van de betrokkenen;
• continue vorming en opleiding van personeelsleden, vooral van de afdelingschefs;
• tijdsbudgettering en waar mogelijk, het beschikbaar stellen van financiële middelen